نویسنده : علی عابدینی فر - ساعت 12:7 روز سه شنبه بیست و هفتم مرداد 1388
نویسنده : علی عابدینی فر - ساعت 20:26 روز یکشنبه بیست و پنجم مرداد 1388
نویسنده : علی عابدینی فر - ساعت 10:22 روز جمعه بیست و سوم مرداد 1388
(گري همل از متفكران بزرگ استراتژيست
دوران معاصر است؛ وي هماكنون استاد مدعو در London Business School بوده
و كتب و مقالات متعددي در حوزه مديريت استراتژيك و رهبري منتشر كرده است؛
مقاله حاضر در ماه مه 2009 در نشريه Leadership Excellence به چاپ رسيد).
آنچه
در نهايت عملكرد كسب و كار شما را محدود ميكند، مدل درآمدسازي شما نيست،
بلكه مدل مديريتي شماست. شما ميبايد اصول، فرايندها، و عملكردهاي مديريتي
خود را بازآفريني نماييد چون "نوآوري در مديريت" قابليت منحصر به فردي در
آفرينش مزيتهاي بلند مدت پديد ميآورد.
من سازمانهايي را ايدهآل
ميدانم كه قادر به احياء خودجوش بوده و اجازه نميدهند كه داستان تغيير
به يك تراژدي مبدل شود. در اين نوع سازمانها جريان برق نوآوري در هر
فعاليت چشمان را خيره ميسازد و كاركنان ناآرام بر كاركنان محافظه كار
غلبه ميكنند. شركتهايي كه لياقت عشق و نوآوري كاركنان خود را داشته
باشند، طبعاً كاركنان خود را به ذوق آورده و ايشان هر آنچه كه ميدانند و
ميتوانند را براي شركتشان انجام ميدهند. البته اين ديگر صرفاً يك
ايدهآل نيست، بلكه يك "الزام اخلاقي" را ميطلبد.
"نوآوري در
مديريت" نحوه هدفگذاري و ن عملكرد مديران را تغيير مي دهد تا عملكرد ايشان
را بهبود دهد. اين روش هنگامي اثرگذار است كه سه شرط زير برقرار باشد:
1. نوآوري مبتني بر اصول جديد مديريت باشد و نه روشهاي سنتي
2. نوآوري فراگير و سيستميك باشد و طيفي باز از فرايندها و روشها را دربرگيرد
3. نوآوري جزئي از برنامه بلند مدت باشد به نحوي كه پيشرفت با مرور زمان انباشت و تكميل شود
ابتكار
عمل، خلاقيت و دلسوزي در واقع هدايايي هستند كه كاركنان تصميم ميگيرند
آيا آن را در اختيار شركت قرار دهند يا خير. هيچيك از اين عوامل را
نميتوان به زور به دست آورد و يا به زور گرفت. به عنوان مدير يا رهبر شما
نميتوانيد اين هدايا را به واسطه فشار به كاركنان براي كار بيشتر به دست
آوريد يا اينكه به ايشان دستور دهيد مشتريان شركت را دوست داشته باشند.
دستيابي
به اين هدايا تنها در گرو يك پرسش است: چه هدفي ارزش اين را دارد كه
كاركنان بيشترين توان خود را صرف آن كنند؟ چه انگيزه والايي ميتواند باعث
شود افراد استعدادهاي خود را درگير آن كنند؟
طي سالهاي متمادي با
مديران زيادي در جلسات گفتگو نشستم، شعارهاي شركتهاي بزرگ را در بلندگو
شنيدم، كاركنان شركتهاي بزرگ را در اجلاسهاي با شكوه شركتي در حال
پايكوبي و ابراز احساسات ديدم. مسئله اينجاست كه اين شور و نشاط مقطعي
است. به وجد آوردن مقطعي كاركنان به جريان مداوم فكر و نوآوري منجر
نميشود. به جريان انداختن فكر چيزي بيش از تشويق و شور نشاط مقطعي را
ميطلبد؛ به جريان انداختن فكر "يك الزام اخلاقي" است. اين الزام تنها
زاييدهي داشتن رسالت، امكانات و يا عدم رضايت از وضع فعلي است.
با
خود صادق باشيد: تا به چه ميزان ادبيات مديريتي شما درگير مباحث هدفمند و
سرنوشتساز مي شود؟ كافي است در يك جلسه مديريتي در مورد بودجه، استراتژي،
كاركنان يا هرچيز ديگر حضور داشته باشيد تا ببينيد كه مديران حاضر نيستند
با سمت راست مغزشان كار كنند؛ همچنين چيزي نميشنويد دال بر اينكه اين
مديران قلب و عاطفه دارند.
زيبايي، حقيقت، عشق، خدمت، خرد، عدالت،
آزادي و همدردي الزامات اخلاقي هستند كه باعث ميشوند افراد، دست آوردهاي
چشمگير داشته باشند و جاي بسي تاسف است كه ادبيات مديريتي جاي بحثي براي
اين موارد ندارد. نميتوانيد مشاركت بلند پروازانه افراد را بهدست آوريد
مگر آنكه به سمت اهداف بلندپروازانه حركت كنيد.
به منظور هدفمند و اصولمند ساختن جلسات و مذاكرات خود بايد اين سوالات را مدنظر قرار دهيد:
- به چه خاطر و به خاطر چه كسي از كاركنان ميخواهيم كه از خود مايه بگذارند؟
- آيا هدف ما ارزش اين را دارد كه آنها ابتكار عمل و خلاقيت به خرج داده و دلسوزي كنند؟
- چگونه مي توانيم حيطه آزادي كاركنان را از طريق مديريت/نظارت كمتر گسترش دهيم به نحوي كه تمركز، نظم و انظباط بر هم نخورد؟
- چگونه شركتي را بسازيم كه حس مشاركت افراد را به يكديگر نزديكتر كند؟
- چگونه ميتوانيم رسالت سازماني را به نحوي گسترش دهيم كه افراد بواسطه آن حداكثر تلاش خود را انجام دهند؟
اجازه دهيد سه مورد را تاكيد كنم:
1.
اصول مهم است. ترجمه اصول ارزشمند به عملكرد روزمره مديريت كاري است بس
دشوار. اين مهم مستلزم آن است كه به اعتقادات خود پايبند باشيد، حتي به
قيمت به زير سوال بردن باورهاي سنتي مديريت و ريسك تغيير كاركردهاي روزمره.
2.
عمدهترين چالش نوآوري باورهاي فعلي شما در مورد آنچه "مديريت" محسوب
ميشود، است. شركتهاي نوآور با شركتهاي معمولي فرق چنداني ندارند، اما
قبل از بكارگيري اصول مديريت به مفهوم متعارف آن، از خود ميپرسند: "آيا
اين تصميم/عملكرد/اصول مطابق با ارزشهاي منحصر به فرد و حس رسالت ما هست
يا خير؟"
3. "نوآوري درسبك مديريت" تعاملات ناممكن را امكان پذير
ميسازد. شركتهاي نوآور دچار تضادهاي عميق هستند: آزادي و مسئوليت، حس
اجتماعي و رقابت، رسالت اجتماعي و سود... پاسخگويي (Accountability) موجب
ميشود كه خودمختاري و استقلال به هرج و مرج نيانجامد. رقابت داخلي عاملي
است كه حس همگرايي و اجتماعي سازماني به تنبلي منجر نشود. نتايج مالي نيز
موجب ميشود كه شركت بتواند اثر گذار باشد.
حال از خود ميپرسيد، "از كجا شروع كنم؟"
البته دارويي براي افزايش نوآوري وجود ندارد اما عوامل زير ميتواند تسهيل كننده باشد:
1. فرايند منظم براي كشف باورهاي محدود كننده مديريتي كه تفكر خلاق را از ريشه نابود ميكنند، پايهريزي كنيد.
2. اصول مديريت جديد كه بتواند روشنگر روشهاي جديد باشد را كشف كنيد.
3. از تجربيات شركتها و افرادي كه خارج از عرف عمل كرده و موفقند، استفاده كنيد.
به ياد داشته باشيد، براي ساختن شركتي كه مناسب آينده باشد، بايد شركتي بسازيد كه مناسب انسانها باشد.
نويسنده : گري همل
مترجم : همكاران سيستم
نویسنده : علی عابدینی فر - ساعت 0:1 روز جمعه نهم مرداد 1388
مؤسس IBM، توماس واتسن می گوید: "اگر می خواهید میزان موفقیتتان را بالا ببرید، شکست هایتان را دو برابرکنید."
وقتی می خواهید تاثیری شگرف در محل کار خود بگذارید و مرکز توجه باشید،
ممکن است با شکست های کوچک و بزرگ از هدف خود جا بمانید. اما طریقه ی
برخورد شما با شکستهایتان همان چیزی است که به موفقیتتان کمک می کند. سؤال
اینجاست: آیا آنقدر باهوش هستید که بتوانید از شکست هایتان درس بگیرید؟
شکست های شغلي جزئی از کارتان است، اما اگر درست با آن برخورد کنید،
می تواند در طولانی مدت موفقیت های بزرگی عایدتان کند. در این مقاله قصد
داریم تکنیک هایی به شما آموزش دهیم که از طریق آنها بتوانید شکست های
کاریتان را رفع و رجو کنید.
از دست دادن فرجه تحویل کار
وقتی فرجه ای را از دست می دهید، احساس ناراحتی و خستگی به شما دست
خواهد داد، اما سعی نکنید با این تغییر اخلاق، همه را از این شکست باخبر
کنید. اگر مرتباً رئیستان به خاطر تحویل ندادن به موقع کار به شما گوشزد
می کند، حتماً باید دوره های مدیریت زمان را بگذرانید. اما اگر می خواهید
تا انبوهی از کار را در یک زمان بسیار کوتاه و ناکافی به اتمام برسانید،
باید منتظر شکست باشید.
نکته: به غریزه تان اطمینان کنید. اگر احساس می کنید که زیر فشار
انبوهی از کار کمرتان خم شده است، در موردش صحبت کنید. در چنین مواقعی خوب
است تا مسائل را با رئیستان درمیان بکذارید تا فرجه ی شما را برای اتمام
کار بیشتر کند.
اختلاف و مشاجره
در این دورانی که اکثر کارها به صورت گروهی و جمعی انجام می گیرد، پیش
آمدن اختلاف با همکاران و مشاجره و بگو مگو با رئیس، جزءِ شکست های کاری
به حساب می آید.
نکته: سعی کنید به جای جانب گیری در مواقع پیش آمد اختلاف، به دنبال
زمینه های مشترک باشید. اگر لازم است که سوپروایزرتان را هم در جریان
بگذارید، به او بگویید که چطور اختلافات بین تیم بر بازدهی شما تاثیر منفی
می گذارد.
خاطرتان باشد که انتقاد از کارتان به این معنا نیست که همکاران یا
مشتریانتان شما را به عنون یک فرد نشانه گرفته اند. اگر شما حین ارائه
خدمات به یک مشتری مهم، خطا کردید، دلیل بر این نیست که شما کارمند بدی
هستید و کارهای نیک قبلیتان را نیز از بین نمی برد. اگر از شما انتقاد شد،
ناراحت نشوید سعی کنید آن را بپذیرید.
قصور در تعهد
محصول مورد نیاز مشتریتان سر وقت آماده نشده یا تحویل داده نشده است.
البته مشکل خدماتی بزرگی است و نمی دانید که چطور باید رابطه تان را از
خطر نابودی نجات دهید.
نکته: با مشتریانتان صادق باشید و به آنها بگویید حاضر به انجام هر
کاری هستید تا مشکل برطرف شود. هیچوقت سعی نکنید مسائل را با سیاست
لاپوشونی کنید. مشتریان شما نیز انسان هستند و از تلاش صادقانه ی شما
خرسند خواهند شد. و دفعه ی بعد که باز کاری را پیش شما آوردند، آنها را با
انجام سریع و کامل کارشان غافلگیر کنید.
شانه خالی کردن از بار مسئولیت
اگر همیشه بهانه بیاورید، ممکن است بگویند فرد غیر قابل اطمینانی
هستید که همیشه حالت تدافعی دارد. البته ممکن است شما فرد محکمی باشید،
اما اگر بخواهید همیشه خطاها و کوتاهی هایتان را با بهانه تراشی بپوشانید،
مطمئناً شکست خواهید خورد.
نکته:با واقعیات روبه رو شوید و دست از به تعویق انداختن کارها
بردارید. اگر نمیرسید، از دیگران بخواهید تا به شما برای تکمیل کارها کمک
کنند. اگر باز شکست خوردید، عذر خواهی کنید و کارها را بدون بهانه تراشی و
شانه خالی کردن از مسئولیت سامان دهید. غرور را کنار بگذارید و از
دوستانتان کمک بخواهید تا شما را در این مسیر یاری کنند. تک رو نباشید.
اجرای ایده های اشتباه
به سبب پیگیری های خلاقانه تان، رئیس طراحی یکی از محصولات را به شما
واگذار میکند. پس از اتمام کار و فقدان حتی یک مشتری برای آن محصول، وقتی
انتظار تشویق و تمجید دارید، رئیس از شما گزارشی برای توجیه این سرمایه
گذاری طلب می کند.
نکته: اگر ایده هایتان ناکارآمد و اشتباه از آب درآمدند، افسرده
نشوید. می توانید از آن موقعیت به سودتان برای آمادگی برای پروژه های بزرگ
بعدی استفاده کنید. به جای اینکه نا امید شوید، سعی کنید بفهمید که کجای
کارتان اشتباه بوده است و چه قسمت هایی احتیاج به تغییر دارند. شاید بهتر
بود قبل از خرج سرمایه روی آن طرح، کمی آن را ازمایش می کردید و همه ی
جوانب را خوب بررسی می کردید.
اولین قدم در برخورد با شکست خوردن پروژه، قبول اشتباهتان است. اگر
بخواهید به جای خودتان دیگران مقصر کنید، سودی نخواهید برد جر ایجاد استرس
و فشار در محل کار و خراب کردن رابطه هایتان.
و خاطرتان باشد که ريسك کردن یکی از مهارت هایی است که برای رسیدن به موفقیت ضروری است.
بهتر شکست بخورید
چه به خاطر درهم برهم بودن کارهایتان، و چه به خاطر گرفتن تصمیمات
عجولانه شکست خورده باشید، باید بدانید که شکست یکی از بهترین ابزارهای
آموزنده ای است که زندگی در اختیارتان قرار می دهد. حتی اگر با سر زمین
بخورید، همیشه میتوانید از آن به عنوان درسی آموزنده برای خود استفاده
کنید.
